Cerner son poste : définir les contours opérationnels du poste

• Ce qu’une direction attend d’un manager
• Ce qu’une équipe (groupe) attend d’un manager
• Ce qu’un N-1 (individu) attend d’un manager

Se positionner en interne et en externe : endosser le rôle du manager

• L’épanouissement personnel du manager – projection et réalité
• Comprendre les niveaux du poste (interne, externe, N+1, N-1)
• Traquer les injonctions contradictoires du poste

Intégrer les outils opérationnels du manager

• 3 techniques pour donner un ordre
• 3 techniques pour se faire comprendre, être suivi
• 3 techniques pour transmettre et partager les décisions

Manager à l’heure du numérique

• Manager la génération Y
• Savoir créer de l’adhésion, co-construire des décisions
• Gérer la porosité entre vie professionnelle et vie privée

Tour de table de présentation des participants et de l’animateur,

Présentation du programme du séminaire de formation (déroulé, mode de travail),

D’une organisation globale de travail à sa formalisation opérationnelle.

Temps de réflexion individuel autour des questions suivantes :

• Qu’est-ce qu’une fiche de poste ?
• En avez-vous une ?
• Quels sont les éléments qui la composent ?
• Est-elle actualisée régulièrement ?
• A quoi cela sert-il ?
• Quelles sont les difficultés rencontrées dans rédaction / utilisation ?
• Quels sont les avantages et inconvénients de sa mise en œuvre ?

Restitution et synthèse

Apport théorique du formateur

• Apprendre à rédiger une fiche de poste ou de la bonne utilisation du dictionnaire !
• De l’entité de rattachement à la fiche de poste ou comment formaliser une organisation de travail :
• Définir le poste de travail et son environnement,
• Identifier et décomposer les différentes activités qui lui sont rattachées,
• Identifier les connaissances et compétences théoriques,
• Déterminer les niveaux requis pour mener à bien les missions confiées.

 Mise en situation

• Travail en sous-groupes autour d’un cas pratique : analyse de situation, restitution et synthèse.

Apport théorique du formateur

• De la fiche de poste à son titulaire, ou comment mesurer les écarts entre les attendus théoriques et les compétences personnelles de l’Agent :
• Repérer les activités menées complètement, partiellement ou pas du tout,
• Identifier pour chacune d’entre-elles les compétences qui sont détenues et mises en œuvre de celles qui restent à acquérir,
• Déterminer les besoins en matière d’apprentissage, de pratique professionnelle qui seraient nécessaires et/ou les actions de formation à mener pour parvenir au niveau de compétence requis.

Tour de table pour échanges et partage.

Du poste occupé au curriculum vitae ou comment mettre en lumière ce que nous sommes.

Temps de réflexion individuel autour de la notion de curriculum vitae

Restitution et synthèse

Apport théorique du formateur

• Faire le bilan des expériences de vie professionnelle et personnelle,
• Valoriser tous les savoirs (faire, être) et les connaissances,
• Mettre en exergue l’ensemble des activités et missions confiées au cours de la carrière à la lumière des compétences acquises.

Tour de table pour échanges et partage.

Apport théorique du formateur

• Définir son projet professionnel à venir,
• Construire un curriculum vitae autour des compétences détenues et de celles que l’on souhaiterait acquérir demain,
• Construire un argumentaire pour promouvoir ce que l’on est et ce que l’on souhaite devenir.

Mise en situation

• Travail en sous-groupes autour d’un cas pratique : analyse de situation, restitution et synthèse.

Évaluation du séminaire par les participants.

Clôture de la journée et du séminaire.

Faire le point sur ses pratiques managériales

• Auto-diagnostic de son style personnel de management
• Points forts et points à améliorer

Pratiquer un management personnalisé

• Adapter son style aux situations (résultats) et aux membres de l’équipe (compétences et engagement)
• Accompagner le développement de chaque collaborateur en maintenant une cohésion d’équipe

Les principes et processus

• Les différents concepts à appréhender : créativité, imagination, changements…
• Définir les missions, les activités, les options transversales

Être acteur du changement

• Les différents types de changements
• Le repérage et l’analyse des réactions face au changement
• Le processus de transition : comment en intégrer les étapes
• Clarification de ses stratégies de réussite
• Le passage d’une stratégie de refus à une stratégie de succès

Les outils à développer

• Les associations libres et forcées
• La motivation individuelle
• La motivation d’une équipe
• L’humour (et ses différents niveaux)
• L’observation et le détachement
• Le partage de sa boîte à outils personnelle
• Organigramme fonctionnel et fiche d’exécution

Les travaux d’application

• Recherche d’idées et résolution de problèmes dans différents domaines, par exemple :
• Recherche de nouvelles idées, d’amélioration pour un poste ou pour son service, de résolution de problèmes spécifiques, recherches de nouvelles techniques d’expression ou de nouveaux outils de communication internes

Définir des objectifs pour son équipe et pour soi

• Comprendre les demandes de la direction, de la structure
• Traduire les orientations et projets en objectifs concrets
• Savoir identifier les souhaits et les freins non formulés
• Trouver les objectifs qui me conviennent, à moi : le sens, les valeurs

Impulser le rythme entre temps individuels et temps collectifs

• Prioriser les objectifs annuels: la règle des 80/20
• Sortir de l’immédiat : construire le moyen terme avec une équipe
• Scander l’action : les règles et outils du monitoring et de l’autoévaluation
• Quel temps donner à chacun ?

L’art de la réunion

• Cibler le sujet, les acteurs et le temps
• Les différents types de réunion : quel dispositif pour quel résultat
• Préparation et compte- rendu
• Animer une réunion pour gagner du temps/de l’efficacité

Les clés de (dé)motivation des équipes et des personnalités

• La confiance mutuelle, clé de motivation
• La réussite d’une équipe : comment la reconnaître, les points de repères passés et futurs
• Bénéfices collectifs et félicitations individuelles : quels sont les bons ressorts ?
• A chaque personnalité, ses leviers de motivation

Établir un diagnostic de la situation

• Chercher les informations utiles et nécessaires à l’analyse des enjeux des changements
• Clarifier les types de changements
• Distinguer les possibles des contraintes et des paradoxes
• Repérer les forces et faiblesses de sa propre capacité de conviction

Dresser une carte des partenaires

• Mesurer l’impact des changements avec une liste de questions clés identifiant craintes et motivation
• Distinguer alliés, opposants et passifs en interne-externe
• Identifier les étapes du cycle du changement pour chacun des acteurs

Quelles stratégies adopter suite au diagnostic

• Construire un plan de communication
• Adapter son style de management en fonction des étapes et des partenaires
• Tenir compte des craintes dans son plan d’action
• Choisir son mode de communication
• Développer son écoute active, son empathie
• Les outils d’association des acteurs
• Factualiser les résultats (rassurant)
• Organiser des rendez-vous clés pour l’équipe
• Favoriser les échanges
• Mettre en place des espaces de dialogues productifs
• Jalonner le changement de rendez-vous positifs : victoires, reconnaissance…
• Initier des revues de progrès
• Les autres outils à utiliser ou développer
• Les associations libres et forcées pour développer la créativité
• Les cartes mentales
• La motivation individuelle
• L’humour (attention à ses différents niveaux)
• L’observation et le détachement
• Le partage de sa boîte à outils personnelle
• L’organigramme fonctionnel et les fiches d’exécutions
• La roue de Deming (organisation et qualité)
• La méthode DESC (gestion des conflits)

Définir des objectifs pour son équipe et pour soi

• Comprendre les demandes de la direction
• Savoir identifier les souhaits non formulés
• Traduire les orientations et projets en objectifs concrets

Garder le cap : des objectifs à la vision

• Prioriser les objectifs annuels: la règle des 80/20
• Construire à moyen terme avec une équipe
• Donner du sens à l’action : identifier et « raconter » les repères passés et futurs

Faire adhérer sa direction et son équipe à un projet

• Construire et vendre un projet : déclencheurs, justificateurs, opérateurs
• Identifier et neutraliser les freins à l’échelle d’une équipe
• Motiver les plus récalcitrants

Impulser un rythme : utiliser au mieux les temps de travail individuels et collectifs

• Donner l’exemple : bien gérer son propre emploi du temps
• Les réunions, un temps de travail utile : rythme, attendus, ordres du jour
• Être attentif au rythme de chacun : entretiens deux à deux, l’entretien annuel

Mission, objectifs, activités, tâches

• Cerner clairement sa mission et celle de son équipe
• Déterminer des objectifs réalistes et motivants
• Gérer son temps et celui des collaborateurs
• Quand et comment déléguer

Les styles de management

• Auto-diagnostic de son style de management
• Analyse des conditions d’efficacité en fonction des situations et des profils de collaborateurs

Comment développer une communication assertive

• Analyser ses forces et ses points de progrès dans la communication interpersonnelle
• S’approprier une méthode d’analyse des relations humaines professionnelles
• Comment donner des consignes, faire des commentaires positifs ou négatifs
• Développer une écoute « active »

Les outils du manager

• Réunion efficace
• Entretien individuel
• Anticipation et gestion des conflits

S’adapter à son équipe

• Savoir tenir compte de l’histoire d’une équipe et se faire accepter en tant que « chef »
• Identifier les indicateurs de compétences des différents collaborateurs
• Motivation d’équipe et motivations individuelles

Décliner (ou définir) la stratégie et les objectifs généraux en objectifs de service

• Comprendre la stratégie et la reformuler en objectifs opérationnels
• Les traduire en objectifs individuels et collectifs
• Evaluer-« peser » les activités et résultats

Optimisez l’organisation de votre équipe

• Analyser l’existant et trouver des axes d’amélioration
  Audit sur les performances actuelles, les manques, les écarts et les dysfonctionnements
  Analyse des causes et conséquences pour y remédier
• Présenter et négocier la nouvelle organisation à sa hiérarchie et son équipe
  Préparer ses négociations autour de la valeur ajoutée de cette organisation
  Présenter les plannings et lever les résistances légitimes au changement
• Mettre en place la nouvelle organisation
  Élaboration et ajustements du (des) plan(s) d’action(s) : quid du maître d’œuvre, du maître d’ouvrage, du chef de projet, etc.
• Répartir le travail et les priorités
• Oser abandonner certaines activités
• Favoriser le partage des bonnes pratiques
• Développer l’esprit réseau
• Suivre les résultats

Développez les compétences et la motivation de votre équipe

• Analyser les compétences, potentiels et engagement de chacun(e) afin de personnaliser vos propres actions
• Agir sur les principaux leviers de motivation d’équipe
• Souder et mobiliser son équipe
• Intervenir efficacement face aux situations conflictuelles

Concevoir un projet : savoir définir un cadre

• Les différents types de projets
• Définir le périmètre du projet
• Identifier les enjeux et résultats attendus
• Accompagner les difficultés sans redevenir donneur d’ordres

Démarrer un projet dans son équipe

• Les 3 étapes d’un projet dans une équipe
• Les acteurs, fonctions, compétences, et périmètres
• Organiser la délégation des pouvoirs sans mettre ses équipes en danger
• Suivre la réalisation du projet : calendriers, suivi et contrôle

Propager la démarche projet comme mode de fonctionnement au quotidien

• Transformer des dossiers en projet
• Savoir composer des groupes de travail autonomes
• Se donner des lignes d’action et de contrôle
• Savoir mesurer et dire les progrès

Gérer ses équipes en mode projet : écueil et bénéfices

• Accompagner les moins autonomes
• Faire confiance pour faire grandir le bien-être au travail
• Déléguer pour augmenter la self estime de chacun
• Favoriser le travail autonome pour augmenter la solidarité entre salariés

MON ROLE SPECIFIQUE DE LEADER

Se positionner en tant que manager de manager et développer son leadership

• L’exercice de l’autorité et du pouvoir
• Fédérer les cadres autour d’objectifs communs
• Traduire sa propre vision en stratégie ou orientations
• Quitter l’opérationnel pour superviser les résultats
• Comment rester un référent
• Renforcer sa présence

 CONSTITUER ET PILOTER UNE EQUIPE DE RESPONSABLES OPERATIONNELS

• Elaborer une cartographie de l’équipe (rôles, missions)
• Créer des binômes et des sous-groupes de travail (compétences)
• S’appuyer sur les complémentarités
• Conjuguer les talents pour atteindre les objectifs
• Mettre en place des outils de pilotage
• Piloter l’activité (opérationnelle et managériale)
• Animer des réunions attractives

ADAPTER SON MANAGEMENT A CHAQUE MANAGERE et les accompagner vers l’autonomie

• Proposer l’utilisation de nouveaux outils pour favoriser l’acquisition et le transfert des compétences : boîtes à idées, réseaux sociaux, forums…
• Valoriser expérience et créativité
• Déléguer pour responsabiliser
• Aider à la mise en place de tutorat ou de tuilage
• Motiver et soutenir en situation difficile
• Développer une communication INDIVIDUELLE et collective constructive et dynamique